相對第一階段而言，領導力發展的第二階段經常被忽視。盡管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培 養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養體系中做好這個環節。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢 獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工 作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會起越部門利益考慮全局性戰略問題，并積極地給予支持。

在第二階段，經理人員如果只童視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那么他們的角色 轉變將非常困難。通常的情況是，一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監。 結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻千著一線經理的工作，從而導致上下級管理不通暢。由于沒有經過一線經理崗 位的足夠歷練，他們仍然認為個人貢獻大于管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將 這種觀念灌輸給下屬經理人員。他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區分 哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。

部門總監必須能夠識別一線經理中昔遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟件頂目經理如果 更愿意設計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任頂目經理。他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論 他在軟件設計工作方面多么出色，作為頂目經理他只會失職。實際上，部門總監面對的一個嚴峻挑戰，是把那些不能勝任 管理工作的一線經理重新送回原有的崗位。

由于一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常童要。他們依賴上級領導對他們的切身指導， 但有些部門總監卻不愿意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數公司，教練輔導沒有得到足夠的童視，也很少有總 監把它視為一頂童要工作。