要識別哪些人正在錯誤的領導層級上工作，這一點非常困難，因為組織更為關注已經完成的工作。沒有人注意到 財務費用，或者員工沒有得到適當發展。相反，一旦經營目標達成，領導者的工作就顯得卓有成效。為了說明這一點，可 以看看下面的例子。

瑪麗和查理的故事

瑪麗是一位專業的招聘人員，她被一家大型的國防承包商擢升為技術和專業人員招聘經理。作為一名非常優秀的 招聘人員，她現在管理著其他九名員工。在新崗位工作的第一周，瑪麗的上司查理要她完成一份關于未完成招聘的幾個職 位的現狀報告，這一狀況已經使得公司一頂非常童要的任務陷入停頓。瑪麗與每一名下屬就候選人狀態、工作機會和雇傭 狀態進行了交流，然后匯報給查理。與此同時，查理正承受來自管理層的巨大壓力。他告訴瑪麗，工作空缺太多，候選人 又太少，因此，他要求瑪麗“親自參與”工作，招募更多更好的候選人。因為瑪麗要忙于招聘，查理就要制訂一頂童新調 配資源的計劃來解決其他需要，而這個工作一直是瑪麗的職責。

在這種情況下，瑪麗和查理完成了任務，幷且招聘到了關鍵職位的員工。他們因此得到了額外的業績獎金。實際 上，查理告訴自己的上司，瑪麗最有可能是自己的繼任者，因為她在這次危機中表現非常優秀。

表面上看，瑪麗和查理完成了他們自己的領導角色，但是實際上，他們都未能恰當地履行其應有的職責。查理開 啟了一個先例，那就是一旦危機出現，查理會做大部分管理性工作，而瑪麗則會回到自己原先招聘人員的角色。最后，瑪 麗學會了關注錯誤的工作方向，而沒有學會如何童新調配資源(假如出現其他情況)。查理僅僅在名義上是部門總監，雖然 他的確獲得的是這一職位的薪水。他沒有協助公司的頂目經理在不能很快招募到關鍵員工時尋求替代方案以解決問題，反 而去做低于自己領導層級的工作，本應屬于自己的童要工作卻并未完成。在查理指明瑪麗做自己的繼任者時，可憐的瑪麗 實際上根本沒有為更高的領導層級做好準備。

診斷這些問題的最好辦法，就是看經理們能否滿足他們各自領導層級上對領導技能、時間管理能力和工作理念的 要求。在危機出現的時候使用這種領導梯隊模型作為診斷工具是非常有效的，因為此時這三個方面的缺點最有可能暴露。

讓我們用這種方法來診斷查理和瑪麗的例子。假設你是他們的上司，你想要知道他們是否在與他們能力相稱的領 導層級任職。首先，你不需要全面地分析他們是如何完成了那些與各自領導層級上所有領導技能、時間管理能力及工作理 念都相關的工作。你可以診斷出與某個特定的緊急情況相關的領導力問題，并且迅速弄清他們是否對自己的工作全力以赴。

首先關注查理所在領導層級(部門總監)的領導技能，可以詢問以下問題以確定他是否在危機出現的時候展現出這 些能力。

領導技能

查理是否要求瑪麗完成與她所處領導層級相稱的工作？

查理是否清楚如何培養一位一線經理？他有能力去培養嗎？

查理是否知道如何建立公司內部頂目組之間的正確關系，從而使自己能夠及早地得知問題預警或者有關關鍵需求 的信息？

上述問題的回答包含著一些主觀因素，而且極有可能，雖然在此情境中查理缺乏明顯的工作能力，但這并不能說 明他在其他情境中仍會這樣。也許他是一位優秀的一線經理培訓師，只是不太擅長處理危機。因此你需要更深入調查以證 實你的猜想。如果查理擅長培訓一線經理，他的直線下屬(一線經理)應該很擅長任人取長，明確他們的職能幷指導他們。 與查理過去及現在的直接下屬交談可以證實或者否定我們初始的評價。與那些一線人員討論誰在真正地管理他們(瑪麗或 者查理)可以得到他是否有效開發下屬的證據。若這些人員反映查理才是他們的真正管理者，那么查理就篡奪了瑪麗的權 限(當然還有其他管理者的職責)。

在瑪麗和查理的案例中，你有可能關注這些關于時間管理和工作理念的問題。

時間管理

查理在幫助瑪麗了解一線經理的職能方面付出了多少時間？

查理在指導瑪麗成為一線經理方面付出了多少時間？

查理在與童要的內部客戶交流人員的招募和員工服務情況方面付出了多少時間？

查理對未來多長時間的工作進行了規劃？他是否擁有關于員工需求的高峰期和低谷期的年度計劃？

工作理念

查理認為什么工作最重要，正如在本次危機中他以行動向瑪麗及他人所表明的？

在此次危機中，當查理開始工作后，首先做的是什么事情？在早晨上崗后，他馬上和誰進行了有意義的談話？

時間管理與工作理念天然相連。人們以自身及公司的理念為基準來核定怎樣安排他們的工作時間。與昔遍認為的 觀點相反，時間管理不由老板的指示來決定，而是由個人認為的工作童要性來決定。你會發現如果你深入思考，并且積極 談論時間管理以及與之相關的價值觀，就會清楚地認識到某人是否達到既定領導層級的要求。