事業部總經理來自于傳統的事業部副總經理崗位，開始承擔全面的責任。他們需要時間掌握關鍵的領導技能，學 會如何從業務整體的角度看問題，表面上看這并不困難，僅僅是花一些時間，動動腦子，有點毅力就行了。實際上，真正 的困難是學會正確評估每個部門的作用。從擔任事業部總經理開始，部門偏見成為嚴重的問題，這可能導致多方面的結 果：要么對某一部門過度寵信，要么不能充分認識另一個或多個部門的貢獻。

雖然主要部門的作用也可能被低估，但對支持部門的忽視將是一個非常嚴重的問題。一位事業部總經理曽經這樣 說：“在我的職業生涯中我都一直避免與人力資源部門的人打交道，但是現在我卻不得不直接管理他們。”在通常情況 下，這種態度可能源于過去一次不愉快的經歷(比如，人力資源部門曽阻止他提拔一位心愛的下屬)，或者因為忽視其作 用。令人吃驚的是，雖然事業部總經理對人力資源、財務、法律、審計、信用、保險和統計之類部門知之甚少，但他們仍 然可以獲得晉升。

如果事業部總經理認識不到這一點，就會常常忽視那些支持性部門的作用，這將影響他的領導力。優秀的支持性 部門是公司承擔業務的早期預警系統。它們最先發現銷售的突然變化、員工士氣問題和法律糾紛。通常，支持性部門人員 能夠在問題爆發之前就控制它、解決它。此外，它們也是事業部總經理的耳目。因為支持部門為各個部門服務，它們最了 解各部門的情況，幫助事業部總經理全面掌握各個方面的最新動態。其他下屬可能接觸不到這些最新情況，或者不愿意向 上匯報。遺憾的是，許多事業部總經理都沒能有效利用支持部門來促進公司業務的有效運營。