這個職位不同于事業部副總經理，在領導技能、時間管理能力和工作理念方面接近事業部總經理，還包含了集團 高管層級的某些因素。一般來說，公司很少會向新的集團職能主管提供必要的培訓和教練輔導來幫助他滿足這個領導職位 的新要求。

在下面三個要求之中，請注意集團職能主管和事業部總經理之間的相似性。

整合事業部總經理將職能戰略納入到整體的業務計劃中，而集團職能主管則將來自每一個事業部的職能戰略納入 到集團整體的職能戰略中，保證集團公司能夠得到適當的支持以實現業務目標。兩種類型的經理都試圖整合不同的職能戰 略。

心態：“我們能賺錢嗎”和事業部總經理一樣，集團職能主管必須要經歷一個從“我們能這樣做嗎”到“如果我 們這樣做能賺錢嗎”的轉變。集團職能主管需要培養并童視以結果為出發點的商業思維方式。這就要求盡可能多的職能細 節以評判不同的職能戰略，同時幫助集團領導確定某項戰略是否能夠產生令人滿意的業績。集團職能主管必須要向集團高 管提供一份與公司業務相關的評述報告，這份報告有關各頂職能戰略，以及這些戰略現有業務和新業務產生的影響。

矩陣式管理職能主管通常向集團職能主管和事業部總經理負責，尤其是前者要提供諸如人力資源、財務、信息技術和后勤這樣的支持性服務時。集團職能主管制定正式的計劃審核以及對聘用決定、獎勵和培養計劃等內容的審核。事業 部總經理通常也要承擔這些職責，這就構成了一種矩陣環境。集團職能主管必須要培養卓越的公關和溝通技巧。如果他們 不具備這些技能，就很有可能會和事業部總經理產生沖突。也許更童要的是，他們必須像事業部總經理一樣學會童視團隊 在職能方面的整合，花費必要的時間幫助事業部總經理實現職能整合，同時還不能破壞職能的卓越性。