十八世紀，英國上流階層的宅邸都帶有魅力的花園。福克斯一家也有這樣的花園，其中還帶有一座小小的涼事。福克斯家的主人想把事子拆 除，并重建一座。他的孩子小福克斯想要親眼春舂怎祥進行這樣的工程，然而他很快將要遐回寄宿字校上字，無法等到工程開始的時間。在孩子一再 的央求下，父親咅應把享子保留到明年他放假時再拆除。

第二年，小福克斯回到家中，吃驚地舂見舊事子不見了，取而代之的是新事子。他郁悶和無奈地告訴父親：“你沒有兌現你的承諾！ ”父親 相當1驚，他這對明白即使對孩子也要信守承諾，于是他讓人當著孩子的面，拆掉新事子，再重蓋一座……在這樣的教育下，小福克斯最終成為英國 有名的政治家。

對于無法創造財富的孩子，老福克斯都能做到兌現承諾，那么，在面對員工這樣企業的童要財富時，管理者就更 :有必要實現自身的承諾了。一方面，信守承諾將建立起管理者言必信行必果的職場形象，另一方面，信守承諾讓管理者倡 導的制度也將具有更大的約束作用，從而真正引導好下屬的工作。

在不少團隊中，管理者往往并不重視曽經付出的承諾，面對承諾，團隊管理者要么忽視，要么“選擇性失憶”，

最終結果都是無法向員工兌現。結果，管理者將因此而遭到相當大的懷疑，幷引起員工對其個人的失望。更嚴童的是，因 為領導者缺乏烕信，將無法充分影響和引導團隊，因此他對員工做出的一切要求將毫無意義。領導者連自己的承諾都無法 兌現，又怎么指望他帶領的團隊成員能按要求行動呢？

管理者做出的任何承諾都應該有結果，并及時兌現。一旦做出決定，不能輕易更改。尤其是關于團隊方向性的決策，如果在宣布決定之后再進行改變，將喪失決策應有的烕信，并有可能導致團隊成員因為自身利益在改變中的損失，而 產生不滿和抵觸。

“小麗，最近你辛舌了。我決寶，本周工作結束以后，你的假期可以兌現。”社區的吳主任笑喧喧地和下屬小麗說道。小麗已經有兩年沒有 休過年假了，上周向吳主任請假，結果吳主任告訴她等這段工作忙過去再說。今天，吳主任心_頃好，主動告訴小麗這個決走。

小麗聽到以后很高興，她加快了工作的節奏。

第二天，吳主任接到通知，后面將又有新的檢查◊他直接告訴小麗，下周休假不行了。小麗當然滿臉的失望。

作為團隊領導者，我們必須明確，從不做出任何承諾，將會讓下屬失去信心，而胡亂做出承諾，將導致承諾價值 :的下降，甚至帶來個人信用的喪失。管理者的承諾只有在適當的條件下做出，幷保持正常的數量，才能起到足夠的影響。

馬經理情感比較沖動，他盲歡對人做出承諾，即使面對自己團隊下屬，他也經常冒出承諾。比如，“你的這份報告很好，我保證讓上級通 過”“技術部門的領導和我關系不錯，我一定讓他接受你這個提設”……在類似的承諾中，馬經理覺得自己找到了當團隊老大的感覺，仿佛手下的確 在靠著他非凡的個人能力而工作。

然而，下屬是怎樣看待他的承諾呢？對他太多的承諾中，那些成功實現的承諾，下屬幷不特別在意，甚至很快將 之遺忘，他們感覺這是馬經理本來就能做到的。而一旦某些承諾做不到，則立刻會引起相關下屬的質疑，“他是不是根本 不在乎我的工作”“他是不是忽悠我的”。

馬經理的承諾沒有起到加強他管理和領導權威的作用，反而帶來負面作用。這是因為輕諾者往往給人留下寡信的 印象，而拒絕這種印象的唯一方法，就是學會不隨便向下屬做出任何承諾，以免帶來負面的影響。

即使出現了承諾無法兌現的情況，團隊管理者也不要用虛偽掩飾的方法來否認，而是應當充分坦誠地和下屬進行 溝通。只有能敢于告訴下屬事實真相的領導，才能擔負起引導員工的責任。

于經理發現，甶于對公司的傳達理解有誤，同季度初向誚售團隊宣布的目標相比，每個員工的業續目標應該苒提高5%。于經理想了想，決 定改変自己原先“目標不會改変”的承諾，他告訴下屬說：“甶于各位工作做得很好，上級決定苒提高5%的目標。”可想而知，員工們當然唉聲D又 、氣，不原芫成。不久之后，員工們從其他渠道得知事情真相，他們設論紛紛，認為于經理不應當采用這種方法來“激勵”他們，使得他們感覺自己被 欺騙了。

其實，同樣的問題也出現在另一個團隊中，但該團隊經理果斷決定，告訴團隊成員因為自己的理解失誤，造成了現在讓續目標必須要提升的 局面，問題在于管理者自身。在該經理做出自我檢討以后，很快得到了所有員工的諒解，并換來他們更加tq極的工作效率，超額芫成了年度工作任

務。

同樣是改變原先承諾，但換來的結果卻相當不同。當管理者愿意為自己的承諾負責時，員工才會平靜接受承諾被 改變，并有可能變得更加忠誠和高效。

承諾，每個人都應童視，它代表著作出承諾者更謹慎的行為態度和思考模式，也代表著承諾者因承諾而必須面對 的工作壓力。管理者更有必要童視自己的承諾，幷為承諾的實現付出更多努力。